Quelques repères en management

L’entreprise libérée, Intelligence émotionnelle et management, Management de la sécurité de l’information, Faillite de la pensée managériale, La boite à outil du management transversal, Le manager presque parfait…

Chaque année, d’innombrables ouvrages en management sont publiés, de quoi y perdre son latin !

Aussi, je vous propose de redécouvrir l’histoire du management, ce qui peut faciliter la compréhension de nombreuses méthodes et théories du management contemporain.

 

Les sources du management contemporain

Adam Smith   Adam SMITH est considéré comme le fondateur du libéralisme économique et la Richesse des Nations (1776) représente un plaidoyer en faveur des propriétés autorégulatrices des marchés.

Ce brillant philosophe et économiste écossais explique également que les comportements humains peuvent avoir des conséquences aussi bien bénéfiques que nuisibles à la société. Selon lui, la science économique ne doit pas tourner le dos à toute considération morale, ni épargner aux individus le souci d’être vertueux.

 Max Weber  Max WEBER est le premier auteur à avoir analysé le rôle du leader dans une organisation. Il en a conclu qu’une organisation peut être gouvernée par trois types d’autorité légitimes : rationnel, traditionnel, charismatique.

Ce sociologue allemand pense alors que le monde moderne du début du 20ème siècle se caractérise par la prédominance de la légitimité rationnelle : maximisation de la performance, mise en place de règles et de procédures, application d’un système impersonnel.

Son analyse reste d’actualité pour un certain nombre d’organismes publics et de grandes organisations privées.

Peter Drucker   Peter F. DRUCKER est le gourou des gourous du management, en inventant la plupart des principales théories du management élaborées dans la seconde moitié du 20ème siècle, qu’il s’agisse :

  • De la direction par objectifs
  • Du concept de privatisation
  • De la nécessité de privilégier le consommateur
  • Du rôle de la direction dans la stratégie d’entreprise
  • De la décentralisation
  • Des conséquences pour les organisations de l’avènement d’un âge de l’Information
  • De l’apparition du travailleur du “savoir”

Henri Mintzberg   Enfin, écrite il y a plus de 20 ans, l’œuvre d’Henry MINTZBERG s’est principalement orientée vers l’élaboration de la stratégie, la gestion du temps des dirigeants, l’élaboration du processus mental et la structuration des organisations.

« Si les modèles de structure simple et de bureaucratie mécanique étaient d’hier, et si ceux de bureaucratie professionnelle et de structure en département sont d’aujourd’hui, alors la structure de type adhocratie, fondée sur l’ajustement mutuel, est à l’évidence celle de demain ».

 

Les grands courants managériaux

 

Frederic TaylorL’approche classique est représentée par Frederick Winslow TAYLOR, inventeur du management scientifique et précurseur des études sur le temps et les méthodes de travail dans l’entreprise.

« L’objet principal de la direction doit être d’obtenir la prospérité maximale, aussi bien pour l’employeur que pour chaque salarié ».

Aujourd’hui, ces principes peuvent encore être observés dans tous les secteurs d’activité reposant sur une production et une qualité standardisée, comme par exemple, le secteur de l’alimentation rapide.

 

 L’école quantitative :  Edwards DEMING et Joseph JURAN ont introduit la philosophie de la qualité dans l’industrie japonaise d’après guerre.

William DemingEdwards DEMING a intégré le contrôle statistique de la qualité comme nouvelle méthode de gestion, en créant les “cercles de management” et la fameuse roue (plan, do, check, act) : planification, mise en oeuvre, vérification et action.

Il affirme également que le style de management qui prévaut actuellement conduit l’économie mondiale dans une impasse ; en privilégiant la concurrence et le pouvoir de l’argent, cela provoque d’immenses pertes et génère de la misère et du chômage.

Joseph Juran Joseph JURAN est, quant à lui, est reconnu comme étant le principal fondateur des démarches qualité.

« Pour vous (l’occident industriel), les patrons se chargent de la réflexion, et les ouvriers manient le tournevis ; l’essence d’une bonne gestion consiste à faire jaillir les idées de la tête des patrons et les faire exécuter par les ouvriers. Nous avons dépassé les modèles de Taylor. Le monde économique est devenu si complexe et si difficile, la survie des entreprises si périlleuse et pleine de dangers qu’elle exige la mobilisation au jour le jour de la moindre parcelle d’intelligence ».

Konosuke MATSUHITA – fondateur de Panasonic

 

Le mouvement des relations humaines :

Mary Parker Follett Mary Parker FOLLETT est devenue, dans les années 1920, une pionnière des relations humaines dans le management.

Elle plaide pour que, dans une organisation, l’autorité soit plutôt horizontale que verticale.

  • l’intérêt de l’individu ne peut s’effacer devant celui du groupe
  • la logique de la responsabilité est préférable à celle de l’obéissance
  • la gestion des entreprises doit se fonder sur une éthique collective plutôt que sur l’individualisme
  • le potentiel de chacun ne peut s’exprimer qu’à travers le groupe.

Chester BARNARD

Quelques années plus tard, Chester BARNARD s’est intéressé à la nature du leadership, à la culture d’entreprise et à la formation de valeurs en interne. En effet, il s’opposait au concept du dirigeant autoritaire, qui s’appuyait uniquement sur un système de primes et vise l’efficacité à court terme.Il préconisait au contraire “une cohérence entre les éléments tels que les valeurs, les réseaux sociaux informels, les systèmes formels et les objectifs. Mieux ils sont orchestrés, plus l’organisation obtient des résultats”.

Elton MayoA la même époque, Elton MAYO découvre l’importance du groupe au travail, et de sa mise en relation avec la direction. Ses analyses le conduisent à conclure qu’à l’intérieur d’organisations formelles, il en existe de nombreuses autres informelles, qui pourraient améliorer leur productivité, si on les laisse fixer elles-mêmes leurs règles et leurs objectifs, et si leurs chefs leur témoignent à la fois du respect et de l’intérêt.

Maslow

Enfin, en 1970, Abraham MASLOW a permis à l’homme de s’approprier son potentiel humain, en inventant le terme de “hiérarchie des besoins” pour définir les origines de la motivation humaine par rapport au travail.

Il constate que les personnes qui parviennent à se réaliser sont spontanées et créatives, non inhibées par les conventions, ayant tendance à s’intéresser aux problèmes autres plus que les leurs et capables de distinguer entre ce qui est authentique de et ce qui est faux.

“Seulement 2% de la population mondiale ont été capables d’atteindre les “expériences paroxystiques” de la vie à travers une totale réalisation de soi”.

Le travail de Maslow reste une référence dans le domaine des ressources humaines. Il avait quarante ans d’avance lorsqu’il a anticipé sur des besoins caractéristiques de l’économie numérique, où le potentiel humain est reconnu comme étant le premier facteur d’avantage compétitif.

 

Bien évidemment, il existe de nombreuses autres théories managériales. A mon sens, chaque organisation a besoin de s’approprier les concepts managériaux fondamentaux, afin d’élaborer et mettre en œuvre une stratégie managériale personnalisée, qui réponde aux besoins et aux attentes de ses managers.

 Et vous, qu’en pensez-vous ?

 

 

 

Comment s’adapter au changement ?

En 1998, le docteur américain Spencer Johnson a publié le best seller « Who moved my cheese ? – Qui a piqué mon fromage ? », qui fut traduit en 28 langues.

Une version française de l’ouvrage fut récemment réalisée en vidéo et résume en 15 minutes de quelle façon nous pourrions secouer nos routines, nos peurs de tout ce qui « n’est plus comme avant », ainsi que nos préjugés face au changement.

Cette fable souriante me semble d’actualité, par les temps qui courent… Grèves à répétition et inondations font la une de l’actualité, générant plus ou moins de stress dans nos vies quotidiennes.

Qui a piqué mon fromage ? est l’histoire édifiante de deux tout petits hommes, les « minigus », Polochon et Baluchon, et de deux souris, Flair et Flèche, qui évoluent dans un labyrinthe. Les quatre compères se repaissent de fromage tous les jours à un endroit précis du dédale. Mais un beau matin, leur gruyère vient à disparaître. Cette épreuve prendra les uns au dépourvu… et sera surmontée avec brio par les autres.

Kenneth Blanchard raconte l’histoire derrière l’histoire :

« Le fromage est une allégorie de ce que nous attendons de la vie, qu’il s’agisse d’un métier, d’une relation, d’argent, d’une grande maison, de liberté, de santé, de reconnaissance, de paix intérieur, voire d’activités aussi basiques que le jogging ou le golf. Chacun de nous a sa propre conception du fromage et nous le recherchons parce que nous y voyons la condition sine qua non de notre bonheur. Quand nous mettons la main dessus, nous avons vite fait de nous y attacher. Et lorsque nous le perdons ou qu’on nous le retire, cela peut constituer un réel traumatisme.

Le labyrinthe représente le terrain de notre quête. Il peut s’agir de notre lieu de travail, de notre vie de quartier, comme de nos relations humaines.

Et les quatre personnages incarnent, chacun à sa mesure, une part de nous-même ».

 

Rappel des inscriptions au mur :

  • Le changement est inévitable.  Le fromage change sans cesse de place.
  • Prépare toi au changement. Attends-toi à ce que le fromage disparaisse.
  • Anticipe le changement.Renifle régulièrement le fromage pour savoir quand il devient trop vieux.
  • Adapte-toi rapidement.Plus vite tu oublieras le vieux fromage, plus tôt tu en trouveras du nouveau
  • Change.Bouge avec le fromage.
  • Profite du changement ! Prends goût à l’aventure et découvre la saveur du nouveau fromage.
  • Sois toujours prêt à repartir pour profiter pleinement de la vie. Le fromage change toujours de place.

 

BOUGEONS AVEC LE FROMAGE !

 

 

Evaluer la communication interne en 4 étapes

Beaucoup y pensent, mais peu la mettent en place… Bien souvent, l’évaluation de la communication interne s’avère paradoxale car elle doit s’appuyer sur une stratégie de communication interne.

Or, peu de directeurs de communication formalisent aujourd’hui une stratégie de communication interne et – lorsqu’elle existe –  acceptent de mettre à plat leur plan de communication interne.

La principale raison évoquée serait un manque de temps ; à la demande des élus et des directeurs de services, les actions de communication s’enchainent les unes après les autres, sans aucune mesure de leur efficacité à court et moyen terme.

 

Combien de flyers non utilisés avez-vous jeté à la poubelle ?

Le journal interne distribué en version papier est-il lu ? Par combien de personnes ?

Quels impacts les événements internes ont-ils sur la performance et le bien-être au travail ?

 

Alors que les budgets en communication se réduisent d’année en année, une prise de recul peut s’avérer nécessaire, pour trouver le moyen de réaliser des économies judicieuses.

 

EVALUER LA COMMUNICATION INTERNE EN 4 ETAPES

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ETAPE 1 : Mesurer la communication interne 

 Le diagnostic de communication interne permet de dégager les faits saillants sur lesquels le directeur de communication peut fonder ses choix stratégiques futurs.

Que cherchez-vous à mesurer ? Ce qui est compris du projet administratif et de ses enjeux ? La mémoire collective ou la conduite du changement menée actuellement ? Les risques de rupture et de difficultés dans les relations avec le personnel ? La fluidité de la circulation des informations en interne ?

Il s’agit d’abord d’analyser la situation c’est-à-dire comprendre le contexte dans lequel évolue l’Organisation, sa finalité et la pertinence de son offre, pour ainsi visualiser l’Organisation dans son ensemble.

Puis, l’analyse de la communication existante se mesure en termes de bilan d’image, d’actions de communication interne et de l’organisation elle-même de la communication interne.

Enfin, il est important de reprendre la demande initialement posée et de la comparer à votre analyse, afin de bien délimiter ce qui relève de la communication et de votre responsabilité.

 

ETAPE 2 : Rechercher les informations sur le terrain 

Un certain nombre d’outils permettent de recueillir les informations dont vous avez besoin : les entretiens (en face à face, téléphoniques, de groupe), l’analyse des pratiques et des documents existants et l’enquête quantitative.

A vous de choisir les bons outils qui vous permettront d’obtenir des informations pertinentes et fiables, en toute objectivité et à moindre coût.

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ETAPE 3 : Analyser les dysfonctionnements et proposer des actions

Une fois les informations recueillies auprès des différents publics internes, ces données brutes sont la plupart du temps inexploitables. Elles doivent alors être traitées, filtrées, conditionnées. Un tri s’avère donc nécessaire, en mettant de côté les informations inutiles.

L’importance de ce travail ne doit pas être sous-estimée car une mauvaise utilisation des données peut conduire à de graves erreurs de diagnostic et donc la mise en place de plans d’action totalement inopérants.

Pour faciliter ce travail d’analyse, vous pouvez utiliser différents outils, tels que la carte mentale, la matrice MOFF, le diagramme d’Euler, les cycles, les 5M ou le diagramme de Pareto. Ils vous apporteront une visualisation globale des données et vous aideront à dégager les grandes orientations de votre future stratégie de communication interne.

Au regard des dysfonctionnements ainsi constatés, vous pourrez alors proposer des actions correctives, palliatives ou préventives.

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ETAPE 4 : Communiquer autour du résultat auprès des différents publics internes

 Très apprécié par les décideurs, le rapport de diagnostic leur fournit rapidement une vision globale des résultats de l’évaluation de communication interne et se présente selon le plan structurel suivant :

  • Rappel du contexte de l’évaluation de communication interne
  • Le contenu prévisionnel de l’évaluation à réaliser
  • L’écart entre le prévisionnel et le réalisé
  • Les résultats obtenus
  • L’interprétation des résultats et les conclusions
  • Les recommandations ou préconisations

Il est important de ne pas oublier de communiquer auprès des personnes interviewées, et plus largement, auprès de l’ensemble du personnel, qui ont un besoin crucial de recevoir un retour d’information sur l’évaluation de la communication interne.

Une fois ce travail de longue haleine réalisé, vous pensez en avoir terminé avec l’évaluation de votre communication interne. Sans vouloir vous décourager, je vous dirai que ce n’est qu’un début… Même si cette mission s’avère indispensable, elle paraitra insuffisante aux yeux de votre public interne, si elle n’est pas accompagnée d’un plan d’action, rapidement mis en œuvre.

Alors n’hésitez pas à retrousser vos manches, le jeu en vaut la chandelle !

Il s’agit de démontrer l’utilité de la communication interne et votre expertise de communicant professionnel, au service des personnes, de l’Organisation et de l’intérêt collectif.

L’émotionnel au service de la prise de décision

Vous aimez les devinettes ? Alors, jouons !

 

Je vous propose une situation inspirée d’une histoire vraie, dont voici les éléments du contexte :

En 1942, le gouvernement américain en guerre, désireux d’utiliser au maximum les ressources de la Nation, chercha à convaincre les Américains de manger les abats de bœuf (rognons, jarret, museau…).

Dans l’ensemble, les consommateurs boudaient ces bas morceaux qui représentent 15 à 20% de ce qui est mangeable dans l’animal. Les abattoirs, faute de pouvoir les écouler comme aliments, les traitaient pour en faire des gélatines et des engrais, ce qui était peu rentable.

Ainsi, pour inciter les Américains à modifier leurs habitudes alimentaires, d’énormes campagnes de communication ont été mises en place, mais sans succès.

On sollicite alors l’équipe du psychologue américain Kurt LEWIN qui propose d’employer deux méthodes parallèles pour atteindre l’effet de sensibilisation escompté.

 

Méthode A :

Une équipe de deux conférenciers réunissait des groupes d’une cinquantaine de maîtresses de maison d’un quartier déterminé, dans une salle de réunion.

L’un était économiste. En vingt minutes, il exposait les contraintes économiques d’un pays en guerre et les préoccupations du gouvernement quant au ravitaillement. Il suffirait, disait-il, que chaque foyer mange une fois par semaine des morceaux de second choix pour que le problème soit résolu, c’est-à-dire qu’on n’ait plus à importer de viande de bœuf à l’extérieur.

L’autre, spécialiste en diététique culinaire, présentait en vingt minutes, la diversité des accommodements possibles pour ces viandes. Chiffres à l’appui, il montrait que les qualités nutritives étaient aussi bonnes que celles des morceaux de premier choix, pour un prix de moitié inférieur.

Les conférenciers terminaient en distribuaient à tous les participants une petite brochure (contenant des informations et des recettes de cuisine).

Ces réunions ne dépassaient pas une heure.

 

 

Méthode B :

Une équipe de deux animateurs (dont l’un était spécialiste en diététique culinaire) participait à des réunions d’une vingtaine de maîtresses de maison d’un quartier déterminé. La réunion se tenait chez l’une d’entre elles.

Le meneur de jeu invitait les participantes à se présenter. Lui-même à son tour, et le diététicien, se présentaient.

Ils exposaient brièvement le problème de la non consommation des abats. Ils lançaient la discussion en demandant aux maîtresses de maison ce qu’elles pensaient de ces morceaux de second choix : « C’est moins nourrissant que les morceaux nobles », « C’est trop compliqué à préparer », « Jamais mon mari et mes enfants n’en voudront ! », « C’est cancérigène »…

Dans un premier temps, les animateurs les écoutaient sans opposer des arguments à ces objections. Ils n’intervenaient que si on leur posait des questions. Parfois, il en venait beaucoup, parfois peu.

Ensuite, les animateurs reformulaient ce que les ménagères avaient exprimé et apportaient, si nécessaire, quelques explications supplémentaires.

Ces réunions duraient environ une heure. On se séparait sur une conclusion généralement prudente. Avant de partir, quelques personnes demandaient s’il y avait de la documentation : les animateurs avaient une petite brochure à ce sujet. La moitié des personnes en prenaient, les autres non.

 

D’après vous, quelle méthode a incité le plus grand nombre de ménagères à acheter les abats ?

 

Blond mature woman looking at a document and looking as if she found the golden egg

Méthode A : 3% des ménagères firent des abats dans la semaine suivante.

Méthode B : 32% des ménagères firent des abats dans la semaine suivante.

 

Lors des conférences, les animateurs exposent un certain nombre d’arguments rationnels aux ménagères, afin de les convaincre de changer leurs comportements alimentaires. Et il semblerait tout à fait logique que cette méthode soit pertinente.

A contrario, au cours des réunions, l’animation se déroule essentiellement sous un mode émotionnel ; peu d’arguments sont présentés et chacun peut exprimer librement son ressenti. Au regard des résultats obtenus (32% contre 3%), les échanges tous azimuts ont pourtant davantage influencé les ménagères dans leur prise de décision.

Pour quelles raisons la méthode B permet-elle de modifier la prise de décision des ménagères ?

L’américain Antonio DAMASIO, l’un des plus grands spécialistes et théoriciens mondiaux du cerveau, a étudié l’influence des compétences émotionnelles sur la prise de décision. Selon lui, le processus cognitif mis en œuvre comprend trois étapes successives :

Dans un premier temps, le cerveau enclenche le raisonnement dit « rationnel », qui est basé sur l’analyse des faits disponibles (faits, causes, conséquences, pour/contre, critères…)

Ainsi, au regard des arguments présentés en conférence ou en réunion, les ménagères prennent le temps de comprendre la situation, de récolter des informations utiles et pertinentes, pour ensuite élaborer des options d’action possibles.

Dans un second temps, le cerveau prend en compte les conséquences des expériences et actions passées pour interpréter la réalité vécue.

Pour cela, il fait appel à sa bibliothèque émotionnelle interne dans laquelle les vécus émotionnels ont été soigneusement compilés au fil des années. Ainsi, les expériences antérieures vécues positivement pourraient être classées au rayon « attirance, aller vers », alors que celles vécues négativement se trouveraient sur l’étagère « rejet, fuite ».

Enfin, dans un troisième temps, au regard des éléments rationnels et émotionnels ainsi collectés, le cerveau va projeter les actions futures par la simulation et amener à la prise de décision.

La mise en œuvre de cette nouvelle décision va générer des sensations qui, à leur tour, alimenteront la bibliothèque émotionnelle interne. La relation décision/sensation est ainsi mémorisée.

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 Avec la méthode A, les ménagères ont suivi la conférence sur un mode passif : elles ont reçu de l’information qu’elles ont analysée individuellement. De plus, leurs questionnements n’ont pas été exprimés et leurs craintes ainsi refoulées.

Avec la méthode B, en plus des informations reçues, les ménagères ont pu échanger de façon interactive, ce qui a provoqué un certain nombre d’émotions, telles que la joie de se retrouver ensemble, la peur de modifier ses habitudes alimentaires ou l’agacement d’avoir tort aux yeux de la majorité. La confrontation des points de vue a nourri les réflexions individuelles et ainsi permis de lever un certain nombre de freins et de doutes. Enfin, ce moment de partage s’est inscrit positivement dans la mémoire des participantes.

Quelques jours plus tard, en passant au rayon boucherie de leur magasin, les maîtresses de maison se sont alors rappelé cette expérience antérieure (conférence ou réunion), les arguments énoncés par les animateurs, le souvenir agréable, neutre ou désagréable engendré, pour ensuite prendre la décision  d’acheter – ou non – des abats.

Ainsi, les émotions positives vécues par le groupe B ont amené à une modification significative des comportements alimentaires.

Comme dit le proverbe : « Le cœur a ses raisons que la raison ignore ».

Antonio DAMASIO ajoute :

  • Une bonne gestion des émotions s’avère indispensable dans la mise en œuvre de comportements rationnels et efficaces.
  • L’intelligence « même supérieure » ne suffit pas pour prendre de bonnes décisions.

Que faut-il comprendre ?  Si je me laisse submerger par mes émotions, ou au contraire, si je les refoule, et si je n’écoute que ma raison, je ne serai pas en mesure de prendre de bonnes décisions.

Wolfgang Amadeus MOZART l’a bien compris :

« Le vrai génie sans coeur est un non-sens. Car ni intelligence élevée, ni imagination, ni toutes deux ensembles ne font le génie. Amour! Amour! Amour! Voilà l’âme du génie. »

Formations 2016

Diverse business group meeting       Notre nouveau  catalogue de formations 2016 comprend 3 thématiques :

La communication interne :

  • Evaluer l’efficacité de vos actions de communication
  • Réussir la conduite d’un projet numérique
  • Sauvegarder la mémoire collective de sa collectivité territoriale

La communication managériale :

  • Renforcer sa communication managériale
  • Réaliser l’évaluation professionnelle de ses collaborateurs
  • Savoir manager une équipe à distance

La communication interpersonnelle :

  • Bien communiquer et s’affirmer dans les relations professionnelles
  • L’émotionnel au service de la décision et du management
  • Savoir prévenir et gérer les conflits au travail

Nous sommes à votre écoute pour bâtir en co-production une réponse entièrement personnalisée, qui s’adapte à votre contexte, votre organisation, votre culture interne, vos équipes.

Et nous restons à votre disposition pour l’envoi du catalogue de formations 2016 et pour toute demande d’informations complémentaires !

En vous souhaitant un bel été,

Bien cordialement.

Catherine NENAN

Et si nous parlions ?

Discussions, entretiens, réunions, messagerie électronique, téléphone portable réseaux sociaux… Nous sommes devenus des communicants permanents.

Pourtant, nous nous apercevons que notre communication peut être source de malentendus, de maladresses, de tensions et parfois de conflits. Et malgré la multiplication des outils numériques, nous rencontrons toujours autant de difficultés à communiquer les uns avec les autres.

Alors, comment améliorer la communication ?

 

COMMUNIQUER, C’EST TRANSMETTRE 

« Il ne suffit pas de savoir-faire, il faut aussi faire savoir ! »

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L’utilisation des outils numériques facilite l’accès simultané à des milliards d’informations. Ce progrès phénoménal révolutionne la communication, qui passe d’une information descendante à une communauté de partage et d’échanges d’informations.

Toutefois, la prolifération des contenus engendre une infobésité difficile à contrôler. Et trop d’information tue l’information !

84% des salariés se disent perturbés par les téléphones portables, les réseaux sociaux, les messageries (Etude Sciforma – Avril 2012).

 Serions-nous devenus incapables de transmettre les messages importants de façon simple et efficace ?

 

 

 COMMUNIQUER, C’EST PARLER

 « L’excellence du discours fait le talent de l’orateur ! »

Multi-ethnic co-workers sitting in a row, applauding at conference table

 De l’antiquité grecque et romaine, nous vient l’art de l’éloquence, aujourd’hui encore beaucoup pratiqué par les politiques et les dirigeants.

Les techniques de prise de parole en public, d’argumentation du discours, de storytelling facilitent la présentation d’un sujet, l’expression de son point de vue ou la promotion d’un projet.

Cependant, depuis une quinzaine d’années, la défiance s’est fortement accentuée, principalement envers la « France d’en haut ».

26% des Français seulement font confiance en l’Etat (sondage IFOP – Décembre 2014).

Nous sommes de moins en moins convaincus par les discours de nos leaders parce que nous vivons dans une société du « paraître » où il est important de transmettre une bonne image de soi, en maîtrisant son langage verbal et non verbal.

 Mais jusqu’où nous mènera ce jeu de la culture de l’image ? Ne finirions-nous pas par oublier qui nous sommes vraiment ?

COMMUNIQUER, C’EST D’ABORD ECOUTER !

 « Si l’homme a deux oreilles et une bouche, c’est pour écouter deux fois plus qu’il ne parle. »

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Déjà, à l’époque de l’Antiquité, un marginal, du nom de SOCRATE, affirmait que communiquer, c’est s’intéresser à l’autre et l’aider à répondre lui-même aux questions qu’il se pose.

Beaucoup plus tard, dans les années soixante, le psychologue américain Carl ROGERS a développé l’Approche Centrée sur la Personne, apportant ainsi des changements fondamentaux en termes de communication : l’essentiel n’est pas ce qui est transmis à l’autre, mais ce qui est compris par l’autre.

Aujourd’hui, bon nombre de collaborateurs, à tous les niveaux hiérarchiques, se plaignent d’un manque de reconnaissance du travail accompli ou du service rendu, ce qui déshumanise les relations au travail et démotive de plus en plus. Or, quelques instants d’écoute, d’attention, d’empathie suffiraient à redonner le sourire !

Pour preuve, il se passe actuellement un événement aussi insolite qu’incroyable dans une collectivité territoriale alsacienne ; habitants et touristes sont invités à veiller sur la ville d’Haguenau. Installés dans la cabine d’un grand bâtiment, ils se relaient depuis le début de l’année pour prendre le temps d’observer, d’accueillir de connaître et de reconnaître les nombreux mouvements de vies et d’activités qui défilent sous leurs yeux. Une expérience unique, fortement plébiscitée par les concitoyens !

Quelques images avec ce reportage :

http://api.dmcloud.net/player/pubpage/4f3d114d94a6f66945000325/54a52de506361d6c8965d428/f338a63bde044e298e791725dd91e909?wmode=transparent&chromeless=0&autoplay=1

Et des informations complémentaires : http://www.haguenau2015.fr/veilleurs/

Alors nourrissons-nous de moments d’écoute et de paroles authentiques,

aussi enrichissants et ensoleillés que promet d’être ce mois de juin !