Votre projet de changement patine… Et si la culture était en jeu ?

Depuis quelques mois, vous mettez en place un nouveau projet. Vous constatez cependant des résistances de plus en plus fortes au sein des équipes. Malgré votre bonne volonté et une forte expérience managériale, vous vous trouvez dans l’impasse… Analysons la problématique et trouvons des solutions !

 

Le contexte :

Votre direction générale a décidé de regrouper plusieurs services dans un même Pôle, pour ainsi mieux répondre à la demande des clients/usagers. Elle vous confie le management de ce nouveau projet.

Afin de faciliter la réorganisation interne, vous avez défini, en co-production avec les responsables de services, un projet stratégique, décliné en projets de service. Un travail commun d’élaboration de charte de fonctionnement a également été entrepris. Enfin, vous mettez en place des réunions de service qui vous animez chaque mois.

Cependant, vous vous apercevez que ce projet de changement génère de fortes résistances auprès de certains collaborateurs, qui s’opposent régulièrement aux propositions émises par la direction, alertent les représentants syndicaux et la médecine du travail.

Malgré des recadrages successifs, vous constatez qu’un effet structurel d’escalade conflictuelle s’installe au fil des mois, qui se traduit par la constitution de clans et de coalitions entre les services. Les relations de travail se dégradent profondément, le taux d’absentéisme augmente, la souffrance au travail est palpable au sein du Pôle, et impacte directement le service rendu auprès des clients/usagers. Vous-même vivez mal la situation, culpabilisant de ne pas avoir su conduire le changement efficacement.

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L’analyse de la situation :

Selon les théoriciens Yvan ALLAIRE et de Michaela FIRSIROTU, toute organisation comprend trois éléments qui agissent en interaction que sont : les dispositifs organisationnels, les jeux de pouvoir et la culture interne.

  • Les dispositifs organisationnels regroupent le plan stratégique, le cadre du travail, la GPEC, les systèmes d’information et les moyens mis à disposition
  • Les jeux individuels se retrouvent dans toutes les Organisations ; il existe toujours des personnes qui n’adhèrent que partiellement aux objectifs fixés et qui ne respectent pas les règles éditées en interne. Se mettent en place des luttes plus ou moins ouvertes, qui se caractérisent par des jeux, conscients ou non. Les personnes ou les groupes ont pour objectif de mieux faire valoir leurs propres valeurs et intérêts.
  • Enfin, la culture interne représente un ensemble de valeurs partagées par les collaborateurs, ou du moins, acceptables pour chacun d’entre eux. Cet ensemble sert de ciment au groupe qui lui procure une base de mode de vie en commun.

 

DISPOSITIFS ORGANISATIONNELS JEUX DE POUVOIR CULTURE INTERNE

Alors que s’est-il passé ?

Pour que le Pôle puisse s’adapter aux évolutions de l’environnement, vous avez brillamment élaboré et mis en place un plan stratégique prometteur. Vous avez su faire évoluer les systèmes de gestion et la structure organisationnelle.

Or, malgré toute votre énergie, ce projet de changement patine, sa mise en œuvre se complique mois après mois…

Le changement structurel que vous mettez en place évolue à un rythme rapide (quelques mois) alors que le changement culturel correspondant progresse à un rythme beaucoup plus lent (plusieurs années) ; les croyances individuelles et collectives, les traditions et coutumes, les incompréhensions et interprétations viennent se heurter, plus ou moins violemment, avec la nouvelle structure en place. Car les personnes ont besoin de temps pour comprendre, intégrer et accepter le changement proposé. Certaines d’entre elles se sentent profondément bousculées dans leurs habitudes, perdent leurs repères et ne s’y retrouvent pas dans un nouveau cadre de travail qui leur est imposé… malgré le management participatif que vous avez déployé tout au long du processus.

Bref ! Un manque de synchronisation évident apparaît entre les dispositifs organisationnels, les jeux de pouvoir et la culture interne, ce qui risque d’entrainer le Pôle à sa perte, tellement le conflit se cristallise.

thLa solution : réaliser un bon diagnostic

Pour redresser la barre, il s’agit d’abord de réaliser un bon diagnostic, en analysant les situations dérégulées ou dégradées, pour ainsi pouvoir opérer le changement stratégique nécessaire.

« Toute stratégie radicale commence par une évaluation intransigeante, lucide et impartiale du degré d’harmonie entre l’organisation, son environnement actuel et ses circonstances futures prévisibles ».

Yvan ALLAIRE et de Michaela FIRSIROTU

Identifier la culture existante nécessite de s’intéresser aux processus sociaux présents au sein du Pôle. Quelles sont les attentes de la direction, des encadrants et des collaborateurs ? Quelles sont les valeurs et croyances vécues en interne ? Quels sont les comportements et les aptitudes essentiels à la promotion interne ? A quel point les collaborateurs se sentent engagés dans le projet du Pôle ?

Cet état des lieux permet aux protagonistes de passer d’un problème de personnes à des questions d’organisation.

C’est donc une analyse complexe de la situation qu’il est nécessaire de réaliser. Généralement, elle fait l’objet d’un accompagnement, qui vous apportera tout le soutien dont vous aurez besoin au cours de cette phase délicate de conduite de changement.

Dans un second temps, il s’agit de définir la structure et la culture souhaitée, qui doivent s’ancrer dans les valeurs actuelles et qui soient compatibles avec les caractéristiques contextuelles de l’environnement.

Ainsi, la culture interne, en tant que ciment commun, imprègne toutes les interactions sociales, entre les personnes et les services. Les collaborateurs peuvent s’appuyer sur des valeurs partagées qui font sens, pour mettre en œuvre des plans d’actions pertinents. Votre conduite de changement s’avère alors efficace !

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Un bon point pour la qualité de vie au travail !

Le travail évolue, les organisations se transforment rapidement… Les risques professionnels aussi. Depuis une vingtaine d’années, le stress et les risques psychosociaux sont progressivement apparus comme des sujets majeurs de la vie au travail.

 

Les pouvoirs publics se sont mobilisés…

De nombreuses initiatives ont été menées par le gouvernement, telles que des travaux parlementaires, comportant des rapports de réflexion sur la souffrance au travail, ou des plans « Santé au travail », dont le troisième initié pour la période 2016-2020, avec l’appui de l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) et de l’INRS (Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles et des services de santé au travail).

Ajoutons que le dispositif juridique français dispose d’un arsenal assez dense en matière de prévention et de protection des salariés ; l’employeur est tenu responsable, à l’égard de son personnel, d’une obligation de résultat en matière de santé au travail, notamment via la formalisation du document unique d’évaluation des risques (DUER).

 

… Les Organisations ont agi efficacement

L’étude Qualité de vie au travail (QVT), publiée le 4 Octobre 2017, par Malakoff Médéric le prouve : 71% des salariés et 96% des dirigeants estiment que la QVT est bonne, voire très bonne !

Ainsi, la fatigue physique sur le lieu de travail diminue.

Evolution en 8 ans

2009

2017

Le travail est physiquement fatigant

54%

45%

Le travail est nerveusement fatigant

72%

67%

Les gestes de travail sont répétitifs

39%

31%

La posture de travail est pénible

34%

29%

Ces 8 dernières années, les Organisations privées et publiques ont mené un certain nombre d’actions de prévention des risques physiques liés à l’activité de travail. Et leurs efforts ont porté leurs fruits ! BRAVO !!!

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Une bonne note, accompagnée d’encouragements…

L’étude Malakoff démontre que les axes de progression se situent aujourd’hui dans les aspects relationnels, de reconnaissance et d’équilibre des temps de vie.

Les principaux déterminants de QVT

Salariés

Dirigeants

1.    Ambiance et relations avec les collègues

49%

53%

2.    Rémunération globale

40%

52%

3.    Reconnaissance au travail

38%

40%

4.    Conciliation vie professionnelle/vie personnelle

37%

15%

Ces résultats reflètent les travaux réalisés depuis 8 ans sur la nécessité d’aborder la démarche de QVT par la qualité de l’activité managériale :

  • Préparer et former les managers à leur rôle, anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements (rapport « Bien-être et efficacité au travail » de 2010)
  • Promouvoir chez les cadres une culture et des pratiques managériales indispensables à la conduite de changement (circulaire de la gestion des cadres de la fonction publique de 2015)
  • Combler le fort déficit en France concernant la qualité du management : autonomie des salariés, encadrement des managers, organisation du travail (6e enquête européenne des conditions de travail réalisée par la Fondation de Dublin en 2015)
  • Intégrer, dans les formations managériales existantes, des modules portant spécifiquement sur les relations sociales (rapport du CESE sur le dialogue social de 2016)

En effet, pour rendre les collaborateurs satisfaits sur leur lieu de travail, il ne suffit pas d’instaurer une démarche sécurité physique au travail. Il est nécessaire de se questionner en termes de culture interne, de management et de relations professionnelles.

Alors, poursuivons nos efforts ; concilions performance et bien-être au travail, afin d’augmenter la compétitivité de nos Organisations !!!

 

Agissons sur la reconnaissance au travail

Chaque matin, vous saluez vos collaborateurs. Régulièrement, vous les remerciez ou les félicitez quand le travail a été bien accompli. Tous les ans, vous les invitez au repas de Noël ou à la cérémonie des voeux… Bref, vous reconnaissez le travail de vos équipes.

Mais plutôt que d’approuver ou de vous remercier, certaines personnes pinaillent ou font la moue, jugeant ces formes de reconnaissance – certes indispensables – mais encore largement insuffisantes.

Pourquoi demande-t-on toujours plus de reconnaissance au travail ?

Est-il nécessaire de s’engager dans une réflexion approfondie de reconnaissance au travail ?

 

La récente enquête sur la reconnaissance au travail peut nous apporter un premier éclairage. A la question :

La politique de reconnaissance dans votre Organisation est-elle satisfaisante à vos yeux ?

54% des personnes interrogées répondent NON

Source : FIDAL – ANACT – Amplitude

 

Pendant plus d’un siècle, on a mis l’accent quasi exclusivement sur les résultats, sans prendre en compte la question de l’effort, liée à l’intensification et à la charge de travail, ainsi qu’à l’usure professionnelle. Le modèle managérial prédominant était celui de l’autorité paternelle à l’ancienne : beaucoup d’exigence, peu de bienveillance.

Ainsi, dans de nombreuses Organisations, l’homme au travail était considéré comme un coût ou une contrainte. Lui-même concevait le travail comme un « devoir » vis-à-vis de sa famille, de l’Organisation et de la société en général.

Même s’il pouvait générer de l’inefficacité et de la souffrance au travail, ce système a permis aux Organisations d’atteindre leurs objectifs durant plusieurs décennies.

Le management serait-il remis en cause ?

Evoluant dans un environnement de plus en plus complexe et incertain, l’Organisation doit aujourd’hui garantir sa pérennité. Pour répondre aux besoins du marché face à une concurrence accrue, elle doit être en mesure de s’adapter et de réagir rapidement.  Et pour rester performante, elle n’a plus d’autre choix que de mobiliser toutes les ressources disponibles.

« Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements ».

Darwin

Plus exigeante envers son personnel, l’Organisation intensifie le travail, raccourcit les délais, tout en mettant moins de moyens à disposition.

Conscients du contexte global dans lequel ils évoluent, les travailleurs s’investissent dans leurs activités, en prenant des initiatives, en mobilisant leur ingéniosité et leur inventivité.

Mais dans le nouveau cadre défini par l’Organisation, ils constatent un décalage entre leur conception du « travail bien fait » et ce qu’il est possible de réaliser. Le travail auquel ils aspirent, pour mener à bien leurs missions, se trouve ainsi « empêché », pouvant générer un sentiment d’impuissance et de mal-être. Soulignons que cet état de surcharge du travail peut aller jusqu’à l’épuisement.

Au fil des mois, certains collaborateurs peuvent se distancier peu à peu de leur Organisation, parce qu’ils ne s’identifient plus à ce qui la caractérise. Apparaissent alors des comportements négatifs, tels que le scepticisme ou le cynisme, chez les personnes jusqu’alors les plus motivées de l’équipe.

Paradoxalement, une distanciation vis-à-vis de l’Organisation se combine à un investissement plus important dans l’activité professionnelle.

L’Organisation voit alors apparaître une dégradation de la qualité de ses produits et services, une augmentation du nombre de conflits, de départs volontaires, un taux d’absentéisme plus élevé… Et au final, une baisse de la performance et de la rentabilité.

 

Quelles sont les besoins des travailleurs aujourd’hui ?

De plus en plus instruites et informées, les personnes ne travaillent plus pour accomplir leur devoir, mais pour s’accomplir elles-mêmes. Le travail prend une dimension existentielle, avec ce besoin fondamental de se sentir utile, pour trouver une justification à ses actions et à ses efforts quotidiens.

« Il n’est pas de punition plus terrible que le travail inutile et sans espoir ».

Albert CAMUS

Les travailleurs ont également besoin de se sentir respectés, ce qui passe par une reconnaissance de leur identité et de leur expertise. Capable de donner et de se donner, ils inventent des solutions, des manières de faire, des ficelles qui apportent une véritable valeur ajoutée à l’Organisation.

Enfin, pour rester employables et conserver leur emploi, ils ont la volonté d’apprendre et de se développer en continu. Conscients que les compétences requises évoluent rapidement dans ce contexte de transformation profonde de notre société, ils souhaitent acquérir de nouvelles connaissances.

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Comment répondre à ces nouveaux besoins ?

Bon nombre de dirigeants sont conscients qu’ils ont absolument besoin de collaborateurs très impliqués pour pouvoir affronter l’intensification de la concurrence.

Il s’agit de reconnaître le travail réel, la qualité et l’importance des efforts fournis par chacun et tous ensemble.

De plus, il est important de responsabiliser les travailleurs, en leur rappelant qu’ils peuvent trouver par eux-mêmes les moyens de répondre à leurs besoins. Par exemple, s’engager dans une démarche de réflexion autour de son projet professionnel, être force de proposition dans le choix des formations pour son évolution de carrière, obtenir une validation d’acquis de son expérience professionnelle (VAE).

Un diagnostic précis s’avère nécessaire pour identifier les besoins de reconnaissance au sein de l’Organisation, également pour sonder le climat organisationnel et faire un inventaire des pratiques de reconnaissance.

La seconde étape se traduit par une réflexion individuelle et collective autour de la reconnaissance au travail qui pourra s’appuyer sur les théories élaborées par des chercheurs experts en motivation, tels qu’Abraham Maslow, Frédéric Herzberg, Christophe Dejours ou encore Yves Clot.  Ce travail permettra d’élaborer une démarche de reconnaissance au travail.

Ensuite, pour que les personnes comprennent ce qu’elles valent à travers leurs attitudes, il est fondamental de communiquer autour des bonnes pratiques liées à la reconnaissance au travail.

Enfin, la mise en œuvre d’un programme de reconnaissance permettra à chaque manager d’accompagner efficacement ses équipes dans la satisfaction de leurs besoins de reconnaissance au travail.

 

Performance et bien-être au travail s’uniront alors durablement !

 

 

Développer une culture digitale en 4 étapes

Manager innovant, vous avez mis en place des outils numériques performants, qui vont permettre à vos équipes de travailler plus efficacement. Cependant, malgré votre enthousiasme, vous avez rapidement constaté l’apparition de points de blocages et de résistances de la part de vos collaborateurs, ces derniers percevant ces nouveaux outils comme des contraintes supplémentaires dans le travail quotidien.

 

Le saviez-vous ?

  • 75% des dirigeants pensent que leur organisation a une culture centrée sur l’innovation, la prise de risque et l’expérimentation
  • Ce sentiment est confirmé par seulement 37% des collaborateurs
  • 62% des personnes considèrent que la culture est le principal obstacle sur le chemin de la transformation digitale

The Digital Culture Challenge: Closing the Employee-Leadership GapEtude de mars-avril 2017 – 1700 répondants issus de 340 organisations

 

La transformation digitale, même si elle est devenue incontournable, fait face à un obstacle majeur : la culture interne. En effet, un certain nombre de projets numériques échouent parce que les organisations ne se sont pas intéressées à leur mode opératoire culturel.

Alors, comment s’y prendre pour développer une culture digitale durable ?

 

Etape 1 : Comprendre la culture digitale

En premier lieu, il s’agit de comprendre l’histoire du numérique, d’identifier les spécificités du digital et d’étudier les valeurs qui lui sont associées. Il en existe trois fondamentales :

La coopération : le digital permet de se réunir à distance et de bénéficier d’un choix élargi de réponses, d’experts, de bonnes pratiques, de ressources. Wikipédia représente aujourd’hui l’une des principales sources d’informations, ou une foule d’anonymes peut apporter sa contribution. Firefox ou Mozilla sont des logiciels libres aujourd’hui largement utilisés.

L’horizontalité : avec la digitalisation, la hiérarchie n’est plus le seul sachant et la pyramide hiérarchique s’aplanit. L’organisation devient plus souple et les encadrants développement l’agilité, dans leurs pratiques managériales.

La transparence : il s’agit de rendre visible son activité économique et financière, de partager ses idées pour que quelqu’un puisse en trouver un usage auquel on n’aurait pas songé. C’est une co-construction efficace qui permet à chacun d’apporter sa pierre à l’édifice.

 

Etape 2 : Analyser la culture existante

Un travail de réflexion s’avère indispensable pour comprendre l’influence de l’histoire sur les actions présentes et les perspectives du futur de votre organisation, identifier les valeurs opérantes, celles qui prévalent dans le fonctionnement de l’organisation, étudier les croyances collectives et les préjugés partagés par les membres de votre organisation – notamment au sujet du digital.

  • Quelles étaient les valeurs des fondateurs de notre organisation ?
  • Quels sont les origines des succès et des échecs de notre organisation ?
  • Quelles sont les valeurs partagées aujourd’hui dans les murs de notre organisation ?
  • Quels sont les principaux obstacles au changement dans notre organisation ?
  • Quelle est notre culture métier ?
  • Quelles sont les routines et normes mises en place dans notre organisation ?

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Etape 3 : Engager une démarche « valeurs »

Dans un troisième temps, il est intéressant de rechercher les valeurs représentatives de votre organisation actuelle et future. Trois valeurs, associées à un paramètre mnémotechnique, composent une formule optimale pour permettre leur mémorisation par les collaborateurs. Par exemple, une organisation a retenu les trois valeurs fédératrices suivantes : Ouverture, Solidarité, Engagement qu’elle a résumées en un mot facile à retenir : OSE.

 

Etape 4 : Accompagner les équipes dans la transformation digitale

Comment passer d’une organisation hiérarchique classique à une organisation en mode réseau, de la propriété de l’information à son partage, de la précaution à l’innovation ?

Faire évoluer la culture interne nécessite de développer une responsabilisation individuelle et collective qui passe par :

  • Une volonté de la direction qui affirme son leadership et sa vision digitale
  • Un engagement actif du corps social pour entrer volontairement dans une remise en cause de ses habitudes et de ses modes opératoires
  • La présence et l’intervention d’un consultant, qui n’entre pas dans les références collectives et dont la présence et la différence font apparaître les évidences collectives, les croyances, les choix à faire entre des valeurs devenues contradictoires.

Ainsi, un plan d’action personnalisé permet d’accompagner les équipes dans les changements de comportements souhaités, par l’exemplarité de la direction, la formation des collaborateurs à de nouvelles façons de travailler et celle des managers à développer de nouvelles pratiques managériales.

Enfin, dans un dernier temps, la mise en place d’outils numériques pertinents facilitera cette transformation culturelle : plateformes digitales, réseaux collaboratifs d’entreprise, mentorat inversé, chat en direct du direct aux employés, réseau social d’entreprise, intranet collaboratif…

 

 « Les technologies digitales apportent une réelle valeur ajoutée, mais seules les organisations qui adoptent une culture digitale durable peuvent exploiter ce potentiel. Si les sociétés font de la culture digitale l’une de leurs priorités stratégiques, elles pourront améliorer leurs relations avec les clients, attirer les meilleurs talents et s’engager sur la voie de la réussite dans le monde digital d’aujourd’hui. »

 Cyril GARCIA, Responsable des activités Digital Services du Groupe CAPGEMINI

Partez à l’aventure avec le blended learning !

E-learning, MOOC, COOC, webinaire… Depuis quelques années, les formations en ligne offrent une palette d’apprentissages extrêmement variée. Alors, comment s’y retrouver ? Quelle formation en ligne privilégier ?

Tout dépend du type de voyage que vous souhaitez vous offrir !

Vous avez l’habitude des excursions programmées, telles qu’une journée au Puy du Fou, avec visite du parc et soirée spectacle, transport en car, déjeuner et dîner prévus à l’auberge des vikings ? Choisissez l’e-learning !

Vous vous offrez un voyage organisé de 3 semaines, comme une croisière atlantique, avec escales prévues en Allemagne, au Danemark, en Belgique, au Royaume Uni, en Espagne, au Portugal et en Italie ? Pensez au MOOC !

Vous préférez le voyage initiatique, avec la Chine pour destination. Vous organisez votre départ et quelques excursions incontournables. Au cours de votre périple, vous vous aventurez dans d’autres endroits, vous vivez de nouvelles expériences, vous vous confrontez à certaines épreuves. Prenez un billet pour le blended learning !

Type d’apprentissage

Description

Temps de communication

E-LEARNING

Apprentissage en ligne

L’excursion programmée

Des cours standardisés par correspondance permettent de se former où l’on veut, quand on veut, au meilleur coût, c’est-à-dire en temps et lieu asynchrone. 100 % apprentissage en ligne entièrement à distance.

Possibilité d’un tutorat à distance (webconférence, forum, tchat, téléphone, courriel)

MOOC

Massive Open Online Courses

Le voyage organisé

Des cours en ligne accessibles librement permettent de disposer de vidéos enregistrées en streaming et de valider ses connaissances en fin de parcours.

Il s’agit d’un apprentissage synchrone, où l’accès aux modules est déterminé selon une temporalité précise (par exemple : un module par semaine).

100 % apprentissage en ligne entièrement à distance.

 

Possibilité d’un tutorat à distance (webconférence, forum, tchat, téléphone, courriel)

 

COOC

Corporate Open Online Courses

Le voyage initiatique

Des parcours de formation permettent créer une culture d’apprentissage, adaptée aux besoins de l’entreprise.

Agiles, ils laissent place aux échanges, ce qui permet au formateur de s’adapter aux contributions des apprenants.

Blended learning : mode d’apprentissage mixte qui combine le e-learning à un apprentissage classique en présentiel.

HARMONIA Conseil a choisi le blended learning en proposant une alternance de sessions à distance en ligne et en présentiel. Des modules d’e-learning, des formations en présentiel, des webinaires, des évaluations et un forum de discussion forment un ensemble cohérent qui tire le meilleur parti de chaque format, visant ainsi à améliorer la qualité de l’apprentissage.

Le blended learning vous offre une expérience intégrée qui permet :

  • De répondre précisément à vos besoins de formation : vous apprenez à votre façon, en trouvant la connaissance dont vous avez besoin parmi les 180 modules de formation proposés
  • D’optimiser votre temps disponible : les séquences de formation en présentiel sont plus courtes et vous étudiez les parcours en ligne à votre rythme, ce qui vous rend acteur de votre formation
  • De réduire les coûts de formation, par un accès facile et moins onéreux aux parcours proposés
  • De disposer d’une formation plus complète, par l’accès à un large panel de stratégies d’apprentissage, adaptées aux personnalités de chacun : pédagogies actives, formation participative, apprentissage par problèmes, par le jeu, par la résolution de conflits
  • D’établir une relation durale : je réponds à toutes vos questions en ligne, j’assure un suivi personnalisé de votre activité et de vos progrès
  • De gagner en efficacité, en intégrant une communauté de managers, vous résolvez ensemble les problèmes concrets du quotidien.

 

Découvrez le blended learning !

Vous pouvez dès à présent découvrir les parcours en ligne susceptibles de vous intéresser et tester vos connaissances sur 21 sujets de communication managériale !

Cliquer sur le lien suivant : Blended learning

Je vous invite également vous inscrire à l’un des webinaires programmés sur la  plateforme de blended learning, afin de découvrir plus en détails cette offre de formation et ainsi, poser toutes vos questions.

Alors, prêt pour l’aventure ?

Je vous souhaite de passer un agréable été !

Repenser le management, pour gagner en efficacité dans le service public

Emmanuel MACRON a annoncé une baisse de 10 milliards d’euros des dépenses de fonctionnement des collectivités territoriales, avec notamment l’exonération de la taxe d’habitation pour 80% des contribuables.

Les collectivités territoriales ont mis en œuvre la rationalisation des dépenses publiques, depuis déjà quelques années. Elles prennent également en compte les exigences grandissantes des usagers pour le service public, qui recherchent des communes agréables, sécurisantes et respectueuses de l’environnement, bien desservies en transports en commun, avec des établissements scolaires et péri scolaires de qualité, ainsi qu’une offre attractive en termes de culture et de loisirs, et des services aux personnes âgées et dépendantes…

Ainsi, 9 Français sur 10 demandent le maintien des services publics de proximité, tout en souhaitant voir évoluer leurs administrations : élargissement des horaires d’ouverture, meilleure compréhension des contraintes des usagers, amélioration de l’information sur les services publics de proximité…

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Qu’en pensent les principaux concernés ?

Pour avoir rencontré des centaines d’agents et de managers territoriaux, je peux affirmer qu’une grande majorité d’entre eux ont le sens du service public, le respect de l’usager et l’envie de donner une bonne image de leur administration.

Mieux encore… Conscients des enjeux d’optimisation des dépenses de fonctionnement, ils critiquent de plus en plus les modes de fonctionnement de leur collectivité territoriale, devenus obsolètes et souhaitent fortement voir évoluer le système managérial.

Car un sentiment grandissant d’iniquité résulte de dysfonctionnements organisationnels et de pratiques managériales non harmonisées, tels que :

  • L’inexistence de projets de service, des objectifs tacites non exprimés, des fonctions mal définies ou mal réparties
  • Le manque de précisions dans les directives, l’absence de procédures claires, des erreurs ou des fautes non relevées
  • Des règles de fonctionnement différentes d’un service à un autre en termes de responsabilités confiées, de répartition des tâches ou de conditions d’attribution des congés

 

Que disent les directeurs généraux ?

Selon l’enquête métiers 2016 du CNFPT Pays de Loire, les directeurs généraux expriment de fortes attentes sur les fonctions managériales, principalement dans la révision des positionnements, notamment en termes de discipline et d’autorité.

Pourtant, bon nombre de managers de proximité se réfèrent au règlement intérieur, aux chartes de bonne conduite, aux nouveaux référentiels de management. Ils recadrent les comportements déviants, évoquent les sanctions encourues, allant de l’avertissement au licenciement, en passant par le blâme et la mise à pied. Ils rédigent des rapports qu’ils transmettent à leur N+1. Malheureusement, trop souvent encore, un certain nombre de supérieurs hiérarchiques ne soutiennent pas leurs managers de proximité, qui perdent alors toute légitimité auprès de leurs équipes.

 

Alors pourquoi ces règlements s’ils ne sont pas appliqués ?

« Concernant le besoin d’alléger la procédure de licenciement pour insuffisance professionnelle, ce que nous constatons, c’est qu’à cause d’une procédure longue et lourde à mettre en place, (réunion du conseil de discipline paritaire qui permet ensuite à l’autorité territoriale de prendre une décision qui peut faire l’objet d’un appel devant le conseil de recours et ensuite d’un recours contentieux devant le tribunal administratif), le licenciement pour insuffisance professionnelle n’est quasiment jamais pratiqué ».

A déclaré Johan THEURET, président de l’ADRHGCT (association des DRH des grandes collectivités territoriales), qui pense qu’il faut moderniser la gestion des ressources humaines :

 « Nous demandons que le conseil de discipline ne soit compétent que pour sanctionner les fautes, et non l’insuffisance professionnelle ».

 

Quelles sont les principales conséquences ?

 A court terme, ce laxisme managérial satisfait les agents concernés et génère une certaine paix sociale, souvent évoquée par le qualificatif : « pas de vagues ».

A plus long terme, l’autorisation abusive de comportements déviants amène à un désengagement, une démotivation, un absentéisme croissant du personnel, auquel s’ajoute un climat social de plus en plus tendu…

… Ce qui finit par coûter cher à la collectivité territoriale. En novembre 2015, les études Sofaxis ont permis de découvrir que le taux d’absentéisme s’élève à 8,8%, dans le secteur public, soit un coût annuel de 1 960 € par agent.

Prenons l’exemple d’une collectivité territoriale représentée par 300 agents :

  • Le coût direct annuel de l’absentéisme serait alors de 60 000 €
  • Son coût indirect, lié à la désorganisation du service, à la gestion des remplaçant, à la perte de qualité du service pour l’usage : 180 000 €
  • Soit une facture estimée à 240 000 € par an

 

A l’heure où nous parlons de réduction des dépenses du service public, les collectivités territoriales ont-elles aujourd’hui les moyens d’assumer ces coûts cachés ?

Ces situations de dysfonctionnement managérial ne seraient-elles pas les signaux faibles d’une crise interne, qui pourrait devenir majeure si elle n’est pas suffisamment prise en compte ?

Le renforcement des compétences managériales est une solution tout à fait pertinente et déjà proposée par de nombreuses collectivités territoriales aux encadrants.

Cet accompagnement prouvera son efficacité, à condition de « repenser » le management et ses pratiques, de se doter d’un ambitieux projet managérial, axé sur la relation du manager à son collaborateur, la promotion du collectif et l’autorité managériale.

 

 

L’innovation collaborative

Le 6 Avril dernier, la CCI Pays de la Loire a organisé la conférence Cap vers l’industrie du futur !, à la Cité des Objets Connectés d’Angers. Une dizaine d’intervenants sont ainsi venus présenter leurs activités innovantes, susceptibles d’aider les dirigeants d’entreprises à améliorer leur appareil de production.

La France est aujourd’hui, toutes filières industrielles françaises confondues, sous-robotisée par rapport aux pays européens les plus industrialisés. Pourtant, la robotisation permet de diviser par deux le coût de fabrication d’une pièce.

France

Allemagne

Italie

Nombre de robots industriels

34 500

150 000

62 000

Nombre de robots pour 10 000 salariés

122

261

159

Moyenne d’âge des robots

17 ans

10 ans

Les nouvelles technologies ont cependant été investies depuis 20 ans dans de nombreux secteurs d’activité. Dans l’automobile par exemple, PSA , leader de la réalité virtuelle, voit aujourd’hui ses managers animer les réunions autour de maquettes virtuelles, construit des pièces de rechange sur-mesure et peut customiser tout type de véhicules.

L’innovation collaborative permet à l’entreprise d’élargir son champ de développement, en s’associant avec d’autres organisations partenaires (entreprises, organismes de recherche, centres techniques, pôles de compétitivité, organismes publics). Elle peut ainsi faire émerger, décider et/ou réaliser un ou plusieurs projets d’innovation de façon conjointe.

L’entreprise recueille un certain nombre d’avantages, en développant l’innovation collaborative :

  • Sur le plan économique, elle renforce sa position et gagne des parts de marché,
  • Sur le plan organisationnel, elle peut s’appuyer sur des ressources externes, ce qui réduit le coût du projet et permet d’accélérer le processus d’innovation,
  • Sur le plan technologique, elle dispose de compétences de pointe qui lui permettent d’accéder à une technologie nouvelle et porteuse pour l’application visée,
  • Sur le plan sociétal, travailler ensemble, entre organisations de cultures et de métiers différents, constitue un progrès et une richesse dans les relations humaines.

Quels sont les réseaux et écosystèmes d’innovation susceptibles d’aider les entreprises ligériennes dans leurs futurs projets d’innovation ?

 

Citons tout d’abord l’Alliance Industrie du Futur, qui met en œuvre, de façon opérationnelle, le projet national Industrie du Futur lancé par le gouvernement en avril 2015.

Cette association rassemble et met en mouvement les compétences et les énergies d’organisations professionnelles, d’acteurs scientifiques et académiques, d’entreprises et de collectivités territoriales.

De nombreuses informations sont disponibles sur le site http://allianceindustrie.wixsite.com/industrie-dufutur, notamment le guide des industries du futur , ainsi qu’un référentiel proposant 158 exemples d’applications en PME : https://exemples-aif-industrie-dufutur.org

 

Parlons ensuite de la Région des Pays de Loire, qui a présenté, le 17 Mars 2017, son Plan régional pour l’industrie du futur, en faveur des entreprises ligériennes, comprenant quatre axes : porter chaque PME et chaque PMI vers une modernisation individualisée, renforcer l’avance technologique régionale sur l’industrie du futur, former les opérateurs du futur, et mener une démarche collaborative pour progresser de façon collective.

Concrètement, il s’agit d’accompagner, chaque année, 70 PME pré-sélectionnées dans l’amélioration de leur appareil productif, depuis le diagnostic jusqu’au déploiement, en passant par la phase de test. À chaque étape, un financement (de 20 000 € à 350 000 €) et un accompagnement sont proposés pour inciter l’entreprise à aller jusqu’au bout du processus.

La région fédère également tous les acteurs de l’innovation, des centres techniques et de recherche, aux pôles de compétitivité, en passant par les CCI et les écoles de formation, avec pour objectif de croiser les solutions génériques entre les différentes filières.

Le plan prévoit également de préparer les compétences de demain, permettant de répondre aux besoins des industries ligériennes du futur. Ainsi, le projet « Manufacturing Academy » initie, à la rentrée 2017, 13 nouvelles formations, dont 7 dans l’enseignement supérieur.

 

Relais opérationnel de la région, les pôles de compétitivité ont vocation à soutenir l’innovation, à dynamiser la recherche et développement, en associant des acteurs aux compétences complémentaires, dans une démarche collaborative. Ainsi, la Région des Pays de la Loire compte 8 pôles de compétitivité sur son territoire :

  • Le pôle Atlanpole Biothérapie : spécialisé dans l’innovation sur l’ensemble de la chaîne de valeur du bio-médicament depuis la découverte de cibles jusqu’à l’évaluation clinique
  • Le pôle Elastopole : spécialisé dans l’innovation du secteur du caoutchouc et des polymères
  • Le pôle EMC 2 : spécialisé dans la transformation et la mise en œuvre des matériaux, les technologies de production et l’industrie du futur
  • Le pôle Id4car : spécialisé dans l’innovation pour l’ensemble de la filière Véhicules
  • Le pôle Images et Réseaux : spécialisé dans l’innovation des technologies numériques de l’image et usages du futur
  • Le pôle S2E2 : spécialisé dans l’innovation au sein du secteur des technologies de l’énergie électrique et des smart grids au service de la gestion de l’énergie
  • Le pôle Valorial : spécialisé dans l’innovation du secteur agroalimentaire et de l’emballage
  • Le pôle Végépolys : positionné sur la production (création et pratiques culturales) de végétaux spécialisés respectueux de l’environnement et de la santé

 

Divers acteurs viennent compléter l’offre régionale. Par exemple :

·         PROXINNOV est une plateforme régionale d’innovation, dédiée à la robotique, qui propose d’accompagner les entreprises dans le développement de leurs projets de robotisation.

http://www.proxinnov.com

  • CAP’TRONIC accompagne 3 000 start-up et PME françaises, quel que soit leur secteur d’activité, à améliorer leur compétitivité, grâce à l’intégration de solutions électroniques et logicielles dans leurs produits.

http://www.captronic.fr

http://www.clarte-lab.fr

  • Au sein du CEA (organisme de recherche), CEA Tech crée de l’innovation technologique pour améliorer la compétitivité des entreprises françaises par la performance et la différenciation des produits.

http://www.cea-tech.fr

 

Terminons par Angers French Tech, la référence nationale en matière d’objets connectés, qui présente 18 chaires; il s’agit d’articuler les problématiques d’entreprises et les travaux de recherche. Les sujets proposés ci-dessous sont à des stades de maturité différentes : certains sont au stade de la chaire finalisée en cours de financement, d’autres sont des pistes de recherche proposées afin de co-construire une chaire tenant compte des besoins de l’entreprise mécène.

ESSCA :

  • Numérique et Iot : émergence de nouveaux modèles d’affaires

ENSAM :

  • Structures et matériaux intelligents et communicants (SMARTs)
  • Perform’, performance en formation

ESA :

  • Agriculture connectée
  • Agriculture urbaine

Université d’Angers :

  • Objets connectés et commerce phygital
  • Objects connectés et santé
  • Objets connectés et big data

UCO :

  • Ethique et innovation technologique

ESEO :

  • Big data analytics : application to smart cities
  • Robustesse et fiabilité des systèmes de surveillance embarquée de structures mécaniques
  • Assistant cognitif et aide à la personne
  • Efficacité énergétique des capteurs de l’IoT
  • Compatibilité électromagnétique des objets connectés
  • Interopérabilité et sécurité des objets connectés de l’IoT

ESAIP :

  • Cyber-sécurité et internet of things
  • Green IT et internet of things
  • Internet of everything & big data

http://www.angersfrenchtech.com/

 

Ainsi, ce plan de modernisation de l’outil productif des PME passe par la robotisation et l’automatisation des équipements. Mais comme le souligne Ludovic HARENG, Vice-Président opérations et qualité de l’entreprise LACROIX ELECTRONICS (qui conçoit et produit des cartes électroniques à destination de l’avionique civile et défense, l’automobile, la domotique, l’industriel et la santé) :

“La 3ème Révolution Agricole et Industrielle (TRIA) bouscule l’organisation globale de l’entreprise, et pas seulement l’atelier de production : opérateurs, bureau d’étude, clients, fournisseurs doivent pouvoir communiquer sans barrières, en partageant les idées pour faire émerger l’innovation. Ils ont besoin de travailler en mode transversal, afin d’être davantage connectés dans l’entreprise et avec l’écosystème. Il faut donc casser les silos et les niveaux hiérarchiques”.

 

L’organisation doit gagner en souplesse, par la réduction des frontières hiérarchiques et administratives. Le manager se transforme en chef d’orchestre “connecteur de talents”. Son rôle consiste à :

  • Identifier les parties prenantes de son écosystème, afin de bien s’entourer
  • Accompagner et animer les équipes pour faciliter et optimiser les connections entre les métiers extrêmement différents (techniciens, chercheurs, scientifiques, designers, commerciaux, financiers, consultants…)
  • Fédérer les personnes et les groupes pour donner du sens aux projets innovants

Plus que d’outils managériaux, il a besoin de développer ses aptitudes comportementales, organisationnelles et cognitives.

Il s’agit donc de passer d’une culture industrielle à une culture du partage et de l’innovation, où l’agilité managériale devient fondamentale.

 

Alors, heureux ?

 

Bonne nouvelle : les Français sont heureux au travail !

 

En effet, deux récentes enquêtes sur le Bonheur des Français au travail révèlent les informations suivantes :

90% des Français ont une opinion positive de leur entreprise et sont fiers d’y travailler

77% apprécient leur travail qu’ils trouvent utile

70% affirment rire souvent avec leurs collègues et entretenir des relations d’entraide

Enquête CFDT – Mars 2017

(200 000 personnes interrogées, secteur public et privé confondus)

 

81% des actifs français estiment que les nouveaux modes d’organisation du travail ont un impact positif sur le bien-être et la performance

74% des sondés déclarent se sentir bien (36%), voire très bien (38%), dans leur environnement professionnel.

Sondage Opinion Way – Mars 2017

(800 personnes interrogées – Mars 2016)

 

Quel est donc le secret de ces dirigeants d’entreprise

qui rendent leurs collaborateurs heureux au travail ?

 

Ils savent proposer des métiers qui plaisent (90%) et développer les compétences afin que les personnes puissent réussir leurs missions (90%), en travaillant en toute autonomie (89%), dans une ambiance agréable (89%).

 

Afin de nous éclairer davantage sur ces chiffres, quoi de mieux que le Printemps de l’Optimisme, événement annuel animé par le pétillant Thierry SAUSSEZ, les 17 et 18 Mars dernier, au palais d’Iéna de Paris ?

Des invités connus (Frédéric LENOIR, Jacques ATTALI, Jacques LECOMTE) et moins connus (élus, entrepreneurs, associations) ont ainsi pu nourrir un débat public qui s’est déroulé sous le signe de la bonne humeur.

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Effectivement, les Français vont bien… mais, à les écouter, la France va mal !

 

Reconnaissons-le, nous sommes des privilégiés en ce monde et bien conscients de nos privilèges !

Nous vivons un bonheur individuel sans précédent dans l’histoire de France, et pourtant, nous ressentons un certain mal-être collectif.

 

Comment expliquer ce décalage ?

 

Même si la France reste une grande puissance économique mondiale, l’impact de notre politique nationale sur le marché international s’avère de moins en moins important.

Première destination touristique mondiale, la France se caractérise, aux yeux des étrangers, par sa culture gastronomique J, mais également par une culture particulière de la plainte. Avouons-le : nous râlons souvent…

 

« Je suis un risque-tout emmerdé par les risques-rien », a déclaré François ASSELIN, Président de la CPME (Confédération des PME) en critiquant les lourdeurs administratives et fiscales que subissent les dirigeants de TPE et PME qui « ne rapportent rien au pays et que des embêtements aux entrepreneurs. Qu’ils nous foutent la paix ! »

 

Alors rebondissons et agissons !

 

Effectivement, nous souhaitons faire bouger la France. Et le récent sondage de l’IFRAP le prouve : 76% des Français veulent payer moins d’impôts et réduire le nombre des élus.

« Mais ils ne veulent pas que les prestations du service public diminuent » a fait remarquer Jacques ATTALI. « Nous utilisons la société pour nos besoins personnels, sans avoir à donner en retour au collectif. Nous sommes des résignés réclamants. Le choix collectif français pourrait se résumer ainsi : « Tout va mal, mais surtout, on ne change rien ! ».

 

Nos privilèges vont-ils perdurer ?

Sommes-nous prêts à accepter moins de sécurité pour retrouver plus de liberté ?

Et comment nous engager ensemble dans les défis de demain ?

 

 APPRENDRE A SE CONNAITRE

« Il faut se transformer soi-même pour transformer le monde »

SPINOZA

Avant de penser au bonheur collectif, il serait conseillé de cultiver son bonheur individuel, en réalisant notamment un travail sur soi, afin de remplacer cette « grogne » légendaire par un optimisme réaliste.

Il s’agit également d’être en harmonie avec son identité. C’est ce que propose le rappeur ROST, fondateur des Banlieues Actives. « Les filles et fils d’immigrés se sentent comme des étrangers en France. Et lorsqu’ils partent en vacances dans leur pays d’origine, ils sont perçus comme des étrangers par leurs familles. Ils doivent s’emparer de la francité pour se retrouver dans une dynamique positive, en étant fiers du fruit du travail de leurs parents».

 

PRENDRE LE TEMPS DE SE (RE) CONNAITRE

Plus d’un Français sur deux déclare avoir une quantité de travail excessive et ne pas avoir le temps de le faire correctement.

  • 79 % des répondants aimeraient que leur entreprise ou leur administration ait un fonctionnement plus démocratique et qu’ils soient ainsi davantage en mesure de peser sur sa stratégie
  • 73 % des salariés estiment qu’ils sont souvent plus lucides sur la réalité de l’entreprise que la plupart de leurs dirigeants
  • 1 personne sur 2 seulement dit pouvoir compter sur son chef
  • 12% des Français se disent malmenées au travail, en affirmant faire des « choses inutiles », « abrutissantes » ou « totalement dénuées de plaisir ». S’ils ne sont qu’une minorité, cela représente tout de même entre 2 et 3 millions de personnes.

Enquête CFDT (suite)

 

Alors, que manquerait-t-il aux actifs français pour être plus heureux au travail ?

  •  Des relations d’ouverture et de confiance avec leur hiérarchie (23%)
  • Une bonne hygiène de vie : 23% (sommeil, stress, sport, alimentation)
  • Des horaires flexibles (17%)
  • Un espace de travail chaleureux et peu de temps de trajet (16%)

Sondage Opinion Way (suite)

 

Ainsi, pour se réinventer et croître, les entreprises ont besoin aujourd’hui d’innover et de fédérer leurs équipes, en favorisant le bien-être de leurs collaborateurs.  Il s’agit donc de renforcer la valeur du lien (confiance mutuelle, bienveillance, empathie, collaboration, sentiment d’appartenance) et du lieu (aménagement de l’espace de travail).

Ces valeurs amènent à une réflexion profonde autour de la culture interne, pour passer d’une culture de la performance à une culture du partage et de l’innovation, terreau sur lequel peuvent s’épanouir les collaborateurs.

Car si l’on savait que bonheur et performance pouvaient être réunis au travail, on sait à présent que l’un optimise les chances de réussite de l’autre.

 

RECREER UN IDEAL COLLECTIF

« Il n’est de vent favorable pour qui ne sait où il va ».

Sénèque

 Il paraît que les agricultures sont les travailleurs les plus heureux de France car ils se considèrent comme étant les premiers nécessaires au monde, en produisant les fruits de la terre.

Il s’agit donc pour les entreprises, de produire des biens et des services qui engagent avec loyauté leur responsabilité sociétale. En déployant la stratégie des 3P (profit, people, planet), ils permettraient aux salariés de se sentir utiles au monde de par leur travail.

 

Nous avons franchi la première étape, en atteignant le bonheur individuel.

Il nous reste à développer le bien-être collectif, en France et au-delà de nos frontières, en cultivant l’altruisme. Déjà, de nombreux colibris oeuvrent pour éteindre les feux qui menacent notre paradis terrestre. Multiplions ces initiatives en nous engageant collectivement autour du bien commun !

L’affirmation de soi

L’exercice de l’élection présidentielle nécessite de maîtriser l’affirmation de soi, d’autant plus lorsque les candidats se trouvent ébranlés par des affaires judiciaires.

Et vous, où en êtes-vous ? Imaginez que vous êtes dans un groupe et que vous n’êtes pas d’accord avec certaines personnes. Exprimez-vous votre pensée ? Laissez-vous les personnes imposer leurs idées au lieu de leur dire ce que vous voulez ou ne voulez pas ? Vous sentez-vous mal à l’aise lorsque l’on sollicite votre avis ? Ou êtes-vous capable de vous présenter de façon honnête, de défendre vos droits et de faire valoir vos besoins, dans le respect d’autrui ?

 

Selon les personnes que nous côtoyons et le contexte social dans lequel nous nous trouvons, nous pouvons rencontrer des obstacles dans l’affirmation de soi.

Il peut s’agir d’une timidité excessive, de la pression du groupe (avec ses normes implicites et explicites) ou de l’obéissance aux figures d’autorité (parents, adultes, professeurs, chefs de service, directeurs).

 

 Découvrons ensemble les 4 clés qui permettent de renforcer l’affirmation de soi.

 

 CLE 1 / Apprendre à mieux se connaître :

« Celui qui se connait est seul maître de soi. » Pierre de RONSARD

La personnalité de chacun d’entre nous correspond à une combinaison unique d’émotions, de façons de penser, de réagir face à une situation et d’interagir avec les autres.

Il suffit d’observer ceux qui nous entourent pour identifier rapidement les tempéraments plutôt calmes et passifs et à contrario, les extravertis.

Des dizaines de traits peuvent décrire vos comportements. Aussi, des instruments d’identification des personnalités, tels que le MBTI, le HBDI ou le Big Five vous faciliteront la tâche dans ce travail d’introspection.

Vous saurez ainsi déterminer vos forces et vos faiblesses et disposerez d’une meilleure maîtrise de vous-même.

 

 CLE 2 / Renforcer l’estime de soi :

« On ne peut plus écrire quand on ne s’estime plus ». Gustave FLAUBERT

L’estime de soi est déterminée par l’écart entre :

  • Ce que nous sommes et ce que nous voudrions être
  • Les succès atteints au regard de nos ambitions affichées (niveau de performance / niveau d’aspiration)
  • L’approbation des autres et le besoin fondamental d’une estime de soi positive

 Vous pouvez améliorer votre estime de soi en vous entourant de personnes qui vous nourrissent et en travaillant sur des projets qui ont des chances de réussir. Ainsi, vous constaterez un meilleur engagement dans vos actions et une autoévaluation plus fiable et plus précise.

 

CLE 3 / Développer la confiance en soi :

« Qui a confiance en soi conduit les autres » HORACE

La confiance en soi est un sentiment qui fait qu’on se fie à soi-même.

Elle se traduit par notre langage corporel, c’est-à-dire nos postures, nos expressions et gestes qui influencent 50% du jugement des autres.

En effet, le corps ne sait pas mentir. Sans que nous en ayons conscience, il transmet nos pensées et nos sentiments dans un langage qui lui est propre et que les autres perçoivent parfaitement.

Aussi, lorsque vous rencontrez quelqu’un, ouvrez-lui immédiatement votre cœur par un regard franc, un sourire, la tête légèrement relevée, les mains ouvertes, les bras et les jambes décroisés.

La confiance en soi apporte une sécurité intérieure, facilite l’affirmation de ses besoins et est reconnue par les autres.

 

 CLE 4 / Travailler sur l’affirmation de soi :

 

“L’individu s’affirme le plus, et sous sa forme la plus abstraite, là où le signe de son affirmation est le plus stéréotypé. Pourquoi ? Ce que l’individu affirme là n’est pas la richesse de sa vie psychologique, son inventivité, ses ressources ; c’est sa pure indépendance, le pouvoir nu de dire oui ou non, de désirer ou de repousser. » Pierre PACHET

Respecter l’autre, c’est :

  • Surmonter mes propres réflexes d’agressivité, de manque d’assurance, de manipulation
  • Laisser l’autre exister, en fonctionnant sur le mode « je gagne, tu gagnes »
  • Chercher à le comprendre, l’aider à exprimer ses émotions et le questionner sans jugement
  • Écouter l’ensemble de ses messages

 

Me faire respecter, c’est :

  • Exister authentiquement : oser dire mes émotions, mon ressenti, mes refus
  • M’affirmer de manière constructive, en assumant la responsabilité de mes sentiments

(« je suis en colère quand tu… » et non « tu me mets toujours en colère »)

  • Faire valoir mes droits, sans nier ou bafouer les droits d’autrui
  • M’imposer simplement, sans complexe, sans infériorité, sans agressivité

 

Les tests révèlent que les personnes affirmées sont plus positives et moins enclines au désespoir que les personnes qui manquent d’assurance. Elles disent ce qu’elles pensent et acceptent volontiers qu’on en fasse autant.

Cette communication authentique se révèle utile pour établir des contacts et résoudre des conflits. L’affirmation de soi représente une compétence clé pour mener à bien nos missions professionnelles et ainsi, mieux travailler ensemble.

L’affirmation de soi, nécessaire mais insuffisante pour se qualifier au premier tour du scrutin, sera évaluée par les concitoyens lors du débat TV du 20 Mars prochain. Car il nous tarde de découvrir plus amplement les programmes politiques de chacun, pour enfin aller à l’essentiel !

Quelques repères en management

L’entreprise libérée, Intelligence émotionnelle et management, Management de la sécurité de l’information, Faillite de la pensée managériale, La boite à outil du management transversal, Le manager presque parfait…

Chaque année, d’innombrables ouvrages en management sont publiés, de quoi y perdre son latin !

Aussi, je vous propose de redécouvrir l’histoire du management, ce qui peut faciliter la compréhension de nombreuses méthodes et théories du management contemporain.

 

Les sources du management contemporain

Adam Smith   Adam SMITH est considéré comme le fondateur du libéralisme économique et la Richesse des Nations (1776) représente un plaidoyer en faveur des propriétés autorégulatrices des marchés.

Ce brillant philosophe et économiste écossais explique également que les comportements humains peuvent avoir des conséquences aussi bien bénéfiques que nuisibles à la société. Selon lui, la science économique ne doit pas tourner le dos à toute considération morale, ni épargner aux individus le souci d’être vertueux.

 Max Weber  Max WEBER est le premier auteur à avoir analysé le rôle du leader dans une organisation. Il en a conclu qu’une organisation peut être gouvernée par trois types d’autorité légitimes : rationnel, traditionnel, charismatique.

Ce sociologue allemand pense alors que le monde moderne du début du 20ème siècle se caractérise par la prédominance de la légitimité rationnelle : maximisation de la performance, mise en place de règles et de procédures, application d’un système impersonnel.

Son analyse reste d’actualité pour un certain nombre d’organismes publics et de grandes organisations privées.

Peter Drucker   Peter F. DRUCKER est le gourou des gourous du management, en inventant la plupart des principales théories du management élaborées dans la seconde moitié du 20ème siècle, qu’il s’agisse :

  • De la direction par objectifs
  • Du concept de privatisation
  • De la nécessité de privilégier le consommateur
  • Du rôle de la direction dans la stratégie d’entreprise
  • De la décentralisation
  • Des conséquences pour les organisations de l’avènement d’un âge de l’Information
  • De l’apparition du travailleur du “savoir”

Henri Mintzberg   Enfin, écrite il y a plus de 20 ans, l’œuvre d’Henry MINTZBERG s’est principalement orientée vers l’élaboration de la stratégie, la gestion du temps des dirigeants, l’élaboration du processus mental et la structuration des organisations.

« Si les modèles de structure simple et de bureaucratie mécanique étaient d’hier, et si ceux de bureaucratie professionnelle et de structure en département sont d’aujourd’hui, alors la structure de type adhocratie, fondée sur l’ajustement mutuel, est à l’évidence celle de demain ».

 

Les grands courants managériaux

 

Frederic TaylorL’approche classique est représentée par Frederick Winslow TAYLOR, inventeur du management scientifique et précurseur des études sur le temps et les méthodes de travail dans l’entreprise.

« L’objet principal de la direction doit être d’obtenir la prospérité maximale, aussi bien pour l’employeur que pour chaque salarié ».

Aujourd’hui, ces principes peuvent encore être observés dans tous les secteurs d’activité reposant sur une production et une qualité standardisée, comme par exemple, le secteur de l’alimentation rapide.

 

 L’école quantitative :  Edwards DEMING et Joseph JURAN ont introduit la philosophie de la qualité dans l’industrie japonaise d’après guerre.

William DemingEdwards DEMING a intégré le contrôle statistique de la qualité comme nouvelle méthode de gestion, en créant les “cercles de management” et la fameuse roue (plan, do, check, act) : planification, mise en oeuvre, vérification et action.

Il affirme également que le style de management qui prévaut actuellement conduit l’économie mondiale dans une impasse ; en privilégiant la concurrence et le pouvoir de l’argent, cela provoque d’immenses pertes et génère de la misère et du chômage.

Joseph Juran Joseph JURAN est, quant à lui, est reconnu comme étant le principal fondateur des démarches qualité.

« Pour vous (l’occident industriel), les patrons se chargent de la réflexion, et les ouvriers manient le tournevis ; l’essence d’une bonne gestion consiste à faire jaillir les idées de la tête des patrons et les faire exécuter par les ouvriers. Nous avons dépassé les modèles de Taylor. Le monde économique est devenu si complexe et si difficile, la survie des entreprises si périlleuse et pleine de dangers qu’elle exige la mobilisation au jour le jour de la moindre parcelle d’intelligence ».

Konosuke MATSUHITA – fondateur de Panasonic

 

Le mouvement des relations humaines :

Mary Parker Follett Mary Parker FOLLETT est devenue, dans les années 1920, une pionnière des relations humaines dans le management.

Elle plaide pour que, dans une organisation, l’autorité soit plutôt horizontale que verticale.

  • l’intérêt de l’individu ne peut s’effacer devant celui du groupe
  • la logique de la responsabilité est préférable à celle de l’obéissance
  • la gestion des entreprises doit se fonder sur une éthique collective plutôt que sur l’individualisme
  • le potentiel de chacun ne peut s’exprimer qu’à travers le groupe.

Chester BARNARD

Quelques années plus tard, Chester BARNARD s’est intéressé à la nature du leadership, à la culture d’entreprise et à la formation de valeurs en interne. En effet, il s’opposait au concept du dirigeant autoritaire, qui s’appuyait uniquement sur un système de primes et vise l’efficacité à court terme.Il préconisait au contraire “une cohérence entre les éléments tels que les valeurs, les réseaux sociaux informels, les systèmes formels et les objectifs. Mieux ils sont orchestrés, plus l’organisation obtient des résultats”.

Elton MayoA la même époque, Elton MAYO découvre l’importance du groupe au travail, et de sa mise en relation avec la direction. Ses analyses le conduisent à conclure qu’à l’intérieur d’organisations formelles, il en existe de nombreuses autres informelles, qui pourraient améliorer leur productivité, si on les laisse fixer elles-mêmes leurs règles et leurs objectifs, et si leurs chefs leur témoignent à la fois du respect et de l’intérêt.

Maslow

Enfin, en 1970, Abraham MASLOW a permis à l’homme de s’approprier son potentiel humain, en inventant le terme de “hiérarchie des besoins” pour définir les origines de la motivation humaine par rapport au travail.

Il constate que les personnes qui parviennent à se réaliser sont spontanées et créatives, non inhibées par les conventions, ayant tendance à s’intéresser aux problèmes autres plus que les leurs et capables de distinguer entre ce qui est authentique de et ce qui est faux.

“Seulement 2% de la population mondiale ont été capables d’atteindre les “expériences paroxystiques” de la vie à travers une totale réalisation de soi”.

Le travail de Maslow reste une référence dans le domaine des ressources humaines. Il avait quarante ans d’avance lorsqu’il a anticipé sur des besoins caractéristiques de l’économie numérique, où le potentiel humain est reconnu comme étant le premier facteur d’avantage compétitif.

 

Bien évidemment, il existe de nombreuses autres théories managériales. A mon sens, chaque organisation a besoin de s’approprier les concepts managériaux fondamentaux, afin d’élaborer et mettre en œuvre une stratégie managériale personnalisée, qui réponde aux besoins et aux attentes de ses managers.

 Et vous, qu’en pensez-vous ?

 

 

 

Public- privé : à bas les préjugés, coopérons !

Ces derniers mois, les fonctionnaires ont élevé la voix sur la place publique ; infirmières, enseignants, territoriaux, policiers, cheminots, tous revendiquent de meilleures conditions de travail, face à la suppression de postes, à l’augmentation de la charge de travail et aux restructurations organisationnelles successives de ces dernières années. Même les députés clament le burn-out !

Ce mal être professionnel grandissant provient de rapides changements opérationnels imposés, qui n’apportent pas plus d’efficacité au système et qui induisent un sentiment d’usure.

Il est alors normal de défendre ses droits individuels, et encore plus un modèle de société précieux qui permet de lutter contre les inégalités sociales.

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Car la dépense publique permet de réduire de 80% de la réduction des inégalités, via l’éducation, la santé, les retraites, la défense, le logement, etc. Et contrairement aux idées reçues, la masse salariale publique n’est pas responsable de la hausse des dépenses publiques en France ces dernières années. Le Conseil d’analyse économique, placé auprès du Premier Ministre, affirme au contraire, que ce sont les prestations sociales et récemment, les aides aux entreprises qui en sont la cause. (https://www.cairn.info/revue-notes-du-conseil-d-analyseeconomique-2017-7-page-1.htm)

 

Il n’empêche que la France n’a pas connu un tel niveau de dette publique depuis la seconde guerre mondiale, ce qui nécessite dès aujourd’hui un effort d’ajustement important.

Conscients de cet enjeu national, les Français constatent effectivement une dégradation du service public, tout en comprenant le manque de moyens attribués aux fonctionnaires pour mener à bien leurs missions. Cependant, 61% des concitoyens ont soutenu le gouvernement dans sa volonté d’aller jusqu’au bout de la réforme des statuts des cheminots (sondage IFOP – Avril 2018)… et de réformer le pays !

Car la France, championne du monde de la grève, ne sait gérer les crises sociales que par affrontement ; d’abord le rapport de force, ensuite la négociation. Cette culture de la plainte s’est également propagée dans le secteur privé, avec un mode opératoire identique utilisé par les salariés de Carrefour, lors de la grève du 31 mars dernier.

Grève

Résultat des courses ?

La grève ferroviaire perlée coûte, à ce jour, 400 € d’euros ! Pour Air France, on parle de 170 millions d’euros ! L’économiste Marc TOUATI rappelle qu’un jour de grève nationale représente un coût économique national proche de 2 milliards d’euros, notamment au travers des effets négatifs qu’elle suscite, en termes de consommation des ménages et d’activité des entreprises, ce qui représente environ 15% d’activité en moins au niveau national… sans parler des problèmes rencontrés au quotidien par les usagers.

« A moyen terme, ces mobilisations sociales vont encore nuire à la crédibilité de l’économie française en matière de capacité à se réformer. Car nos voisins européens, qui ont tous fait énormément d’efforts et de sacrifices depuis 2008, ne nous comprennent plus et ne sont plus prêts à accepter les dérives françaises ».

Journal

Il faut dire que les préjugés négatifs nourris entre le secteur privé et public ont peu évolué. Ils ralentissent la croissance économique de la France et sa compétitivité à l’international. Gilles MARCHANDON, contrôleur général économique et financier les décrit de la façon suivante :

« Le privé voit en l’administration essentiellement une machine à produire taxes et normes, peuplée à la fois d’énarques ambitieux, arrogants et vaguement pervers, de guichetiers trop payés pour leur légendaire paresse, et occupant tous des logements de fonction gratuits.

Le public voit le privé comme une jungle sans foi, ni loi, où tout est permis, n’ayant de cesse de dissimuler des profits aussi gigantesques qu’impurs, et ayant pour distraction suprême de licencier inlassablement son personnel ».

Depuis des décennies, le secteur public obéit à des logiques différentes de celles du privé. Ces deux systèmes avancent sur des autoroutes parallèles, sans chercher à se connaître, ni à se comprendre.

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Comment avancer ? Agissons tous ensemble !

Pierre CALAME, ancien haut fonctionnaire du ministère français de l’équipement, apporte une réponse intéressante dans son ouvrage intitulé « Essai sur l’oeconomie » :

« Le changement permanent dans lequel le monde évolue fait face à l’inertie des systèmes institutionnels ; les Etats, même puissants, donnent le sentiment de ne plus être eux-mêmes à la dimension de la mondialisation »

Tous les spécialistes s’accordent à dire qu’il faut réinventer un modèle économique pour assurer le bien-être de tous, dans le respect des limites de la planète.

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Et le travail a déjà commencé depuis longtemps : des milliers d’idées foisonnent, des centaines d’innovations voient le jour ! Et pourtant, ces nombreuses initiatives n’arrivent pas à produire le changement souhaité.

Les innovations techniques, conceptuelles, comportementales et institutionnelles ont besoin d’être reliées entre elles pour constituer un système cohérent. Il s’agit donc de faire travailler ensemble quatre acteurs indispensables au changement que sont les innovateurs (les précurseurs), les théoriciens (capables de changer le référentiel intellectuel pour bâtir un système alternatif), les généralisateurs (en mesure de diffuser le système alternatif à plus grande échelle) et les régulateurs (qui savent faire évoluer le cadre réglementaire aux innovations).

Pierre CALAME ajoute :

« Il existe aujourd’hui un réel décalage entre le discours politique et la réalité du terrain. Il est fondamental d’échanger véritablement sur les défis rencontrés, notre compréhension de ces défis, pour agir avec des principes guidant l’action de la communauté dans un système mondialisé ».

Pourtant, les réseaux se sont multipliés au cours de ces dernières décennies. A combien de réseaux sommes-nous affiliés ? Rencontrons-nous des difficultés dans le choix de l’un de ces nombreux réseaux ? Prenons-nous le temps de nous y investir vraiment ?

Plutôt que de participer de temps en temps à de petits ateliers dont rien ne sort, il serait plus judicieux de développer des réseaux thématiques, permettant d’avancer sur des sujets précis. S’apprendre les uns des autres, accepter l’expérimentation, instaurer la confiance commune à tous les niveaux, construire des systèmes collectifs rigoureux d’échanges d’expériences…

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Pierre CALAME pense que les élus sont les plus à même d’organiser cette transition vers des sociétés durables. Il évoque trois raisons principales :

  • Depuis l’après guerre, les responsables territoriaux ont su développer des réseaux internationaux, notamment par le jumelage des villes
  • Malgré sa mauvaise réputation, la fonction publique française est solide, qualitative, compétente et respectée de la population
  • Le pouvoir légitime de l’élu lui confère une reconnaissance des usagers dans la gestion du bien public

 « Le local n’existant qu’à l’intérieur du mondial, il s’agit d’expérimenter localement pour généraliser globalement »… Et les territoires représentent un formidable terrain d’expérimentation !Mac Luhan.jpg

Public/privé, l’important c’est d’avancer !

De nombreuses réalisations européennes existent en la matière et pourraient nous inspirer pour sortir de cette léthargie économique et sociale nationale. En effet, à l’étranger, il existe des services publics délivrés soit par la fonction publique, soit par le secteur privé, soit par des structures mixtes (cf rapport Gold de l’Europe, récemment édité par le CELU, association mondiale des villes).

Autant dire que les acteurs des filières de production de l’entreprise et les agents des territoires sont capables aujourd’hui d’assurer une responsabilité d’ensemble, regroupant des choix individuels et collectifs, valorisant les filières durables, en co-construisant des relations constructives.

Tous ensemble

Il s’agit donc de rendre les personnes libres et responsables, de faire confiance aux fonctionnaires, salariés et indépendants en mesure de co-produire des solutions, et capables de réaliser les sacrifices demandés – sans rechigner – au nom du bien commun.

Des leaders facilitateurs, sachant partager une vision inspirante, sont en mesure de penser le territoire autrement et de proposer un management transversal, où le statut public/privé passerait au second plan.

J’ai rencontré des fonctionnaires, jeunes et moins jeunes, qui ont tenté l’aventure… et échoué ! Ils ont alors proposé ailleurs, sur un autre territoire, leur talent mal exploité, avec une énergie intacte et une foi inébranlable en l’intérêt collectif. Encourageons-les, car ils le méritent !